【智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課④】影響流程變革成敗的關(guān)鍵因素——變革能力

智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)作為徐工董事長“一號工程”，是實現(xiàn)珠峰登頂?shù)幕?。楊東升董事長強調(diào)，公司上下要全面、準(zhǔn)確認(rèn)識智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)的轉(zhuǎn)型方向，同時也要承擔(dān)好轉(zhuǎn)型工作落地推進(jìn)這項光榮而艱巨的歷史使命與時代責(zé)任。

思想是行動的先導(dǎo)。只有思想上的高度統(tǒng)一，才有意志上的一致和行動上的協(xié)調(diào)。因此，公眾號推出“智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)·微課”欄目，通過科普智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)知識，全面增強廣大干部職工對智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)的了解，凝聚起全員投身智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)工作的磅礴力量。

影響流程變革成敗的四個關(guān)鍵因素

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結(jié)果顯示，全球管理變革項目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到 30%。為什么變革的成功率這么低？我們應(yīng)該如何控制變革的風(fēng)險，提升變革的成功率呢？我們總結(jié)出影響流程變革成敗的四個關(guān)鍵因素。

第一個因素是變革認(rèn)知

當(dāng)一個組織啟動變革的時候，假如缺乏變革的共識，那么整個變革就不會有群眾的基礎(chǔ)，也就是沒有做變革的充分準(zhǔn)備，那么變革很容易變成是一個神秘的人，關(guān)在一個神秘的辦公室，最后產(chǎn)出一套神秘的方案。到了執(zhí)行階段，大家普遍反對他。

第二個因素是變革策略

如果組織缺乏變革的策略就會放大變革的風(fēng)險。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，以及內(nèi)部變革的環(huán)境、資源、能力和配套的機(jī)制都有很大差異。所以需要更靈活的策略來控制變革風(fēng)險。如果企業(yè)變得過于激進(jìn)，就會產(chǎn)生強大的變革阻力，甚至?xí)斫M織上的混亂，導(dǎo)致變革的失敗。所以一個企業(yè)要采取更加靈活的變革策略，來控制變革的風(fēng)險。

第三個因素是變革能力

如果變革缺乏方法和工具，就不會有變革方案的質(zhì)量以及落地的效果。所以組織需要進(jìn)行變革的賦能。有些企業(yè)把開發(fā)流程看得過于簡單，以為幾個人將流程文件編制一下，大家會簽以后就發(fā)布，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有任何效果。還有一些企業(yè)說能不能花三個月的時間把公司的流程都建設(shè)好。這說明大家對流程的建設(shè)缺乏一個更深入的認(rèn)識，低估了流程建設(shè)的難度和復(fù)雜性。

第四個因素是變革機(jī)制

如果缺乏變革的機(jī)制，變革就不會有持續(xù)性，很容易變成運動式變革，所以一個企業(yè)的變革需要有變革責(zé)任的分解、變革資源的保障以及變革制度和流程的建立，也是相配套的變革激勵機(jī)制的構(gòu)建。

接下來就分別圍繞著這四個關(guān)鍵因素，給大家做一個分享。

流程變革的方法和工具

企業(yè)的流程變革，除了理念上的共識和辯論的策略，還要進(jìn)行變革的賦能。

從這張圖的三個要素去看，流程、人和 IT 技術(shù)。IT 技術(shù)可以通過軟件包來引導(dǎo)和支持，比如說導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)、PRM 系統(tǒng)和 DPLOA 系統(tǒng)。但是流程和人這兩個要素，本身也需要流程的支持，也就說流程建設(shè)也需要流程，針對人的變革管理也需要流程。

1、流程建設(shè)的流程

目前大多數(shù)上規(guī)模的企業(yè)都已經(jīng)建立了流程，并且數(shù)量還不少，但是，流程設(shè)計的質(zhì)量并不好，沒有反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，沒有體現(xiàn)績效導(dǎo)向。幾乎所有的流程都沒有績效目標(biāo)，所以沒有辦法去評估流程的有效性。我們來看一下標(biāo)桿企業(yè)怎么開發(fā)流程，華為會把流程當(dāng)成產(chǎn)品的研發(fā)，所以流程建設(shè)的流程非常類似于IPD 的開發(fā)流程。因為流程也是要批量運行的，就像我們的產(chǎn)品上市以后批量銷售。所以我們在建設(shè)流程的時候，首先要定義什么叫項目的 charter，也就是項目的定義，要回答5w2h 定義項目的背景，為什么要做這個變革？為什么要選擇這條流程？我們的目標(biāo)、我們的范圍、項目的路徑和時間，預(yù)算和資源保障，風(fēng)險管控項目的 charter 輸入以后就要去啟動流程。

建設(shè)流程的第一個階段就是流程的需求分析，首先要明白這個流程的客戶是誰，現(xiàn)在企業(yè)的流程通常都沒有識別客戶，所以經(jīng)常有人說企業(yè)的流程都挺好的。比如一些人財物的部門，HR 的流程很健全、采購流程也很健全，然后再去看這些流程的客戶有很多的抱怨，大家說我一個新員工來報道，領(lǐng)個電腦都領(lǐng)不到，有時候等電腦可能會等一兩個禮拜。還有人說我申請一個物品要跑一、兩個月還申請不下來。所以，有時候從客戶的視角去看流程的時候，就會發(fā)現(xiàn)巨大的偏差。所以首先要定義流程的客戶，就是給流程發(fā)起需求的，比如說訂單交付流程，客戶就是給我們下訂單的。

企業(yè)里大量的流程，不面向最終客戶，可以把下游當(dāng)客戶。因為要給下游提供準(zhǔn)確及時的輸入。把客戶定義完了之后，要去理解客戶的需求和期望，并且轉(zhuǎn)化成流程的績效要求，同時要兼顧交付成本。因為中國的企業(yè)有時候喜歡搞人海戰(zhàn)術(shù)，為了讓每一個客戶滿意，可以不計成本的投入資源。也許最終把客戶的滿意度實現(xiàn)了，但是組織付出巨大的投入成本，所以在流程方面還要關(guān)注組織資源的有效配置。假如配置的資源成本太高，最后這個流程是沒有產(chǎn)生價值回報的。所以通過績效的角度，要去定義一下流程的設(shè)計規(guī)格，同時要兼顧合規(guī)和風(fēng)控的要求，要關(guān)注合規(guī)和風(fēng)控對當(dāng)前這條流程所對應(yīng)的業(yè)務(wù)有沒有要求。

在管理華為流程管理部期間，我曾擔(dān)任制造總部、質(zhì)量部的總監(jiān)和公司審計部的總監(jiān)，在那個階段我就有了事前預(yù)防的管理思維，因為事前管控的成本是最低的。當(dāng)時任總第一次提出流程審計的時候，就明確要求這些關(guān)鍵流程和高風(fēng)險的流程里面要去設(shè)計關(guān)鍵的風(fēng)險管控點，及時暴露風(fēng)險，糾正偏差。

需求定義階段完成以后，就要進(jìn)入到第二個階段：方案設(shè)計階段。首先要看流程的層級，因為所選擇的流程有可能是高階流程也可能是末端流程。假如是高階流程的話，還不能馬上去做這個流程的詳細(xì)設(shè)計，首先要打開流程，通過解讀業(yè)務(wù)過程，理解業(yè)務(wù)模式，還要進(jìn)行流程架構(gòu)的規(guī)劃，要看清楚這條端到端的流程都包含哪些階段流程或者子流程，還包含哪些業(yè)務(wù)場景下的細(xì)分的流程，我們不可能用一張流程圖，將一個復(fù)雜的高級流程的細(xì)節(jié)都表現(xiàn)得非常清楚。所以首先要做一個頂層的規(guī)劃，然后再進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計。當(dāng)然這個階段不是簡單的把當(dāng)前的現(xiàn)狀還原一下進(jìn)行發(fā)布，還要進(jìn)行差距分析和研討優(yōu)化舉措。因為我們前期定義了流程的開發(fā)需求，就要去看實際跑的流程，跟績效要求究竟有沒有偏差。假如有偏差，就要進(jìn)行差距分析，研討優(yōu)化舉措，最終來敲定優(yōu)化的方案。所以在設(shè)計一條流程的時候，需要通過這么一個過程。

我記得若干年以前，曾經(jīng)指導(dǎo)某家空調(diào)公司。當(dāng)時一個服務(wù)費用的結(jié)算流程，這個流程從現(xiàn)場去看的話，它的效率是比較低的，要跑兩個月的時間。尤其這個流程投入的資源成本是非常高的，從分公司到總部，總共有38 個人每個月要去做服務(wù)單據(jù)的審核，服務(wù)發(fā)票的交易。因為他們的服務(wù)是外包的，每個月要給外包服務(wù)商付款。所以這個付款流程效率很低，人工成本很高。假如我們把線上流程還原一下就將這個開發(fā)流程文檔發(fā)布的話，那顯然這個流程沒有給公司創(chuàng)造價值，所以我們要在方案設(shè)計階段，需要去理清楚流程存在哪些痛點，跟設(shè)計目標(biāo)之間有哪些偏差，然后進(jìn)行差距分析、根因分析以后，發(fā)現(xiàn)這個流程里面有很多環(huán)節(jié)可以優(yōu)化。比如說流程中有很多不真實的重復(fù)環(huán)節(jié)，還有一些流程業(yè)務(wù)斷點、信息斷點、IT 孤島。把這些都優(yōu)化了以后，再根據(jù)新的目標(biāo)設(shè)計最終方案。比如說把整個結(jié)算周期從兩個月縮短到一個月，在業(yè)務(wù)量、結(jié)算量不發(fā)生變化的前提下把人工成本從 38 個人精簡到 9 個人。

第二個階段把優(yōu)化方案定下來以后，第三個階段就是流程文檔的開發(fā)。現(xiàn)在很多企業(yè)做流程開發(fā)，就直接從重寫流程文檔開始，跳過了前面兩個階段。所以流程開發(fā)出來的質(zhì)量就比較差，沒有體現(xiàn)出流程的效率和效果。那么文檔開發(fā)這個階段的工作不光是畫一張流程圖，還要開發(fā)流程文件，要定義各個文件的要素。比如說流程的目的、流程的范圍、術(shù)語定義、輸入輸出，以及對流程圖和流程的每個環(huán)節(jié)的詳細(xì)的解釋、活動說明，對一些重要的活動、高風(fēng)險的活動還要建立 SOP 作業(yè)指導(dǎo)書或者檢查表。同時針對每個活動環(huán)節(jié)的輸入和輸出，要定義好它的標(biāo)準(zhǔn)化的信息流的表單或者報告來提升整個數(shù)據(jù)的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面、IT 系統(tǒng)里面有很多第一次的數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的源頭管理。數(shù)據(jù)質(zhì)量的源頭，要從開發(fā)流程就要進(jìn)行定義。在開發(fā)績效流程的時候，除了業(yè)務(wù)流，還要看信息流，每個環(huán)節(jié)輸入什么輸出什么，哪些數(shù)據(jù)給下游。如果這些數(shù)據(jù)缺乏規(guī)范的話，那 IT 系統(tǒng)肯定是混亂的，一定會有很多信息斷裂、IT 的孤島以及低質(zhì)量的數(shù)據(jù)。把流程開發(fā)的國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和模板，固化到整個軟件平臺上的目的就是為了控制開發(fā)質(zhì)量。

流程建設(shè)的第四個階段，就是流程的集成驗證和測試。因為有時動一條流程就會影響上下游的流程，所以要確保流程變動，不會對其他流程產(chǎn)生影響，或者產(chǎn)生影響以后如何管理這個變更，確保上下游流程不產(chǎn)生斷裂。另外當(dāng)一個企業(yè)的流程發(fā)生變動的候，會涉及到一個組織的重新適配。所以要驗證一下流程的各個角色是不是有組織里面的真實的崗位去適配、去承擔(dān)，否則這個流程的責(zé)任主體是不清晰的，容易產(chǎn)生責(zé)任上的盲區(qū)。所以在這個階段需要做充分的流程的集成驗證，還要做流程的試運行。這和新產(chǎn)品上市一樣，假如這個產(chǎn)品沒有充分的驗證和試運行，就容易上市以后產(chǎn)生批量的質(zhì)量問題，因而組織付出的周邊成本就很高。所以在發(fā)布流程之前同樣要對流程進(jìn)行試運行。當(dāng)年華為的 IPD 也好，其他流程也好，都要經(jīng)過充分的 4：1 運作，才能發(fā)布這條流程。以前華為有兩個比較重要的觀點，也是任總提出來的，假如這一條流程我們面對的業(yè)務(wù)，沒有經(jīng)過充分的驗證的話，就不要上流程。比如說一項新業(yè)務(wù)剛剛啟動，沒有穩(wěn)定性，沒有規(guī)律性，這時候把流程固化下來的話，對之后業(yè)務(wù)的靈活性不利。其實也沒有條件去總結(jié)規(guī)律，所以需要確保這個流程是穩(wěn)定的。通過驗證以后把它穩(wěn)定下來，再批量運行，同時沒有經(jīng)過驗證的流程，不要輕易上 IT 系統(tǒng)，否則天天給系統(tǒng)?，F(xiàn)在有些企業(yè)就會直接找 IT 部門將某個功能優(yōu)化一下，或者提出一些需求，但其實背后都是流程，如果不對流程進(jìn)行管理，直接上系統(tǒng)的話，一定會產(chǎn)生大量 IT 孤島。大家聽到這里的話，可能會覺得做流程這么麻煩。是的，做流程就需要有工匠精神，要做精品。

給大家分享一個案例，我在華為擔(dān)任流程管理部總監(jiān)的期間，除了公司級的大型的變革項目以外，每年還要啟動五六十個跨部門的流程優(yōu)化項目。在華為啟動 LTC 流程變革之前，也就是從線索到回款的流程，這是 2009 年啟動的，但其實華為在很早的階段就已經(jīng)啟動了對營銷流程的建設(shè)，我們會重點選擇營銷里面的一些關(guān)鍵流程。比如說那個時候我們叫營銷三板斧，就是如果要拿到一個合同和訂單，有 3 條流程是很重要的，比如說客戶接待流程、樣板間的介紹和參觀流程、客戶使用的流程就是開始研究的流程。這些流程都很重要。每開發(fā)一條流程，都要花很多的資源投入。比如說開發(fā)一條客戶接待流程，當(dāng)時投入了 16 個人，這里面有業(yè)務(wù)專家，也有業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，也有公司派出去的流程優(yōu)化工程師。當(dāng)時我們花了三個多月的時間，把整個客戶接待流程做到系統(tǒng)性的優(yōu)化。當(dāng)時還跟華為的任總匯報了 3 次，后來這個流程成了一個優(yōu)化的典范。

所以我們花三個月的時間，把公司所有的流程都建設(shè)好，但是因為我們過去不知道流程做到什么程度，以為流程就簡單畫個圖發(fā)個文檔，其實沒有這么簡單。流程發(fā)布以后就進(jìn)入了下一個階段，也是最后一個階段，流程的宣貫?，F(xiàn)在很多新員工進(jìn)公司以后，找不到這些流程，也就是我們很多人花了很大的精力和投入寫了很多流程，但是很多新員工看不到流程，或者沒有一個通道可以快速的去了解公司這些流程。沒有給新員工提供一個精確的流程導(dǎo)航，可以讓每一個員工可以看到這個崗位究竟在公司里面，整個端到端流程里面或者在支撐流程里面處于什么位置。哪些流程跟個人崗位是有關(guān)系的？

要到哪些流程里面去承擔(dān)相應(yīng)的角色。如果看不到這些流程，那我們做的大量的流程、巨大的投入還有什么用呢？所以說流程的發(fā)布和宣貫很重要。以前在華為發(fā)布一條流程，要花更多的成本去宣貫。比如說有一年優(yōu)化的一個訂單交付流程，從訂單獲取到交付，當(dāng)時組織推行小組到所有的班組進(jìn)行宣貫，保證大家正確理解，還要組織考試，考試不及格還要補考。所以流程要有一個宣貫的過程，包括新員工進(jìn)公司以后上崗之前，首先要經(jīng)過流程的培訓(xùn)，流程的學(xué)習(xí)。這樣的話就有一個職業(yè)化的意思，尊重流程的意思。之前我在華為負(fù)責(zé)流程的時候，有個到新員工培訓(xùn)中心給新員工講課，灌輸流程意識，但不會講很多高深的方法論，更多的是講案例。由于公司過去辦案流程執(zhí)行造成了多大的業(yè)務(wù)損失，客戶滿意度如何降低的，成本怎么浪費的，效率怎么降低的，大家聽了以后都很有感觸，就開始重視流程。他們知道，如果不尊重流程，公司要付出很大的代價和成本。

除了流程建設(shè)的流程以外，還要關(guān)注另外一條跟人有關(guān)的流程。當(dāng)組織去實施流程變革的時候，必然會對組織產(chǎn)生沖擊。任何流程的變化，哪怕新建一條流程都會改變整個組織能力的習(xí)慣，挑戰(zhàn)組織的本位和權(quán)利系統(tǒng)。假如在整個變革過程中，只關(guān)注方案不關(guān)注人，變革一定會有很大的阻力。所以需要有變革管理的流程降低變革的阻力，控制變革的風(fēng)險。

2、變革管理的流程

從這張照片上看，整個變革管理的流程總共有 7 個步驟。重點給大家講幾個環(huán)節(jié)，比如說提升定位的準(zhǔn)備度。提升準(zhǔn)備度，對控制變革風(fēng)險很重要，可以在這個階段通過培訓(xùn)等各種手段，消除變革的一些阻力因素。利用這個階段提升組織對變革的共鳴和共識度。另外其中有一個環(huán)節(jié)叫總監(jiān)店的管理團(tuán)隊，也就是什么樣的人參與流程變革就變得特別重要。記得華為在做 IPD 變革項目的時候，第一次組建項目團(tuán)隊，要求每個部門都派一個最有經(jīng)驗的人參與到項目組。因為當(dāng)時華為的公司級變革項目，要求所有項目組的核心成員要脫產(chǎn)。所以當(dāng)時每個部門選了最空閑的人過來也就是新員工。

當(dāng)做流程研討的時候，新員工會說剛來公司報道，不知道業(yè)務(wù)現(xiàn)狀如何運行。所以后來就解散了這個項目團(tuán)隊，重新構(gòu)建項目組。要求每個部門派的人必須要具備一定的資格，比如說在公司的從業(yè)時間，職位等級以及過去三個季度的績效考核成績必須要達(dá)到幾級及以上，核心組的成員還要經(jīng)過顧問組的面試才能進(jìn)入到這個團(tuán)隊。用任總的話來說，要認(rèn)清變革項目組就是在培養(yǎng)你。所以人員選擇很重要，一定要讓最了解業(yè)務(wù)的人參與流程優(yōu)化。變革管理流程里的要素，都是在解決跟人有關(guān)的問題。比如說要建立變革的溝通管理機(jī)制就要考慮到一些利益相關(guān)者都有聯(lián)系。

我們要和他們多一些溝通，不能關(guān)起門定方案，要尊重他們的一些想法。有時候達(dá)成共識，比完美更重要，要尊重人性的一些因素。盡量讓更多的人贊同變革，打開大家的格局和視野。整個變革，有時候周期比較長，時間久了以后大家可能就會產(chǎn)生一種迷茫感，或者業(yè)務(wù)一忙，投入度都會下降，所以就需要有一些短平快的，能讓大家感覺到變革的好處的，所以我們會選擇先讓變革在某些地方產(chǎn)生一些效果，這樣在整個組織的推廣就比較容易取得后面更多的一些支持和組織系統(tǒng)的矯正。因為變革從本質(zhì)上來說是對一個組織的文化提出挑戰(zhàn)。

過去大多數(shù)的公司的文化是以責(zé)任中心的，基本上都是管控性的文化。變革要在文化上突破，要打造以客戶為中心的文化。這個過程中，對每個人來說都是一個很大的挑戰(zhàn)，甚至有時候?qū)ζ髽I(yè)家本人也是個挑戰(zhàn)。因為管理企業(yè)的過程就把企業(yè)看成自己的孩子一樣，充滿感情。但現(xiàn)在變革，就要把責(zé)任下放，那首先就感覺到了會不會失控。這個組織培育了這么久，好不容易取得了今天的成果。當(dāng)責(zé)任下放以后，整個業(yè)務(wù)會不會失控造成重大風(fēng)險。

所以在文化變革的過程中充滿挑戰(zhàn)。這就需要注重文化轉(zhuǎn)型，要讓組織知道流程化管理對公司產(chǎn)生的商業(yè)價值是什么。因為將流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化之后還可以去監(jiān)控流程的有效執(zhí)行，控制風(fēng)險。接下來每年可以做預(yù)算管理、核算管理、審計管理，可以幫助很多企業(yè)家管控整個業(yè)務(wù)運營的風(fēng)險。所以在這個階段一定要做文化轉(zhuǎn)型，把管控性的文化轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的服務(wù)型的文化。通過變革的責(zé)任下放，提高一線人員的效率、培養(yǎng)作戰(zhàn)能力。其實很多企業(yè)大量的角色上移，對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性非常強，所以不只是組織效率比較低，還沒辦法培養(yǎng)出優(yōu)秀的干部，因為大家都不承擔(dān)責(zé)任。

3、變革的過程和結(jié)果同樣重要

企業(yè)實施變革的過程就是培養(yǎng)干部的過程，因為參與了變革就能看到問題。變革的過程從本質(zhì)上來說是自我批判的過程、對標(biāo)的過程、找差距的過程。這個階段不只是可以看到自己的差距和問題，還可找到解決問題的系統(tǒng)性方法，會培養(yǎng)干部的全局視野。過去只看到流程中的某一個環(huán)節(jié)，所以就容易本位導(dǎo)向。當(dāng)參加整個變革過程以后，可以看到全流程、客戶、整個流程運行的目標(biāo)。所以這從本質(zhì)上來說，打開了所有干部的格局和視野。所以變革的過程，就是培養(yǎng)干部的過程，流程變革的過程和結(jié)果同樣重要。之前在華為變革的過程中，有好幾次變革研討會的時候，任總比較生氣，因為他發(fā)現(xiàn)沒有通知子公司的代表參加研討會。他說你們這些人進(jìn)步，子公司的人就不進(jìn)步了嗎，所以說變革的過程非常重要。

大家看這上面的一些照片。左上角是當(dāng)年輔導(dǎo)蒙牛集團(tuán)流程優(yōu)化，左下角是輔導(dǎo)萬科做流程優(yōu)化。當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)項目里面的采購流程有三分之一的環(huán)節(jié)都可以優(yōu)化掉。經(jīng)過這個過程，大家對變革有共識度，對方案有共識度，之后推行的話就會獲取到更多的支持。

所有流程建設(shè)的成果都要固化到公司的管理平臺形成公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)。很遺憾有些企業(yè)做了大量變革類項目，但是很多的變革成果在個人電腦里面，過了幾年以后再換一批人都不知道當(dāng)時做過這個變革。所以需要把整個公司已經(jīng)固化的流程全部版本化、機(jī)械化。當(dāng)把流程版本化以后，無論人員如何變動，比如干部輪崗、新員工入職等等，只需要遵照同樣的流程去運行就可以了。例如：華為印度研究所的附近有一家軟件公司，每年的人員離職率高達(dá) 40%以上。其實，印度的軟件公司平均每年人員的流動率可以高達(dá) 30%。但很驚訝的發(fā)現(xiàn)，他們整個項目交付的周期和質(zhì)量沒有受到影響。因為他們所有的流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的，所有的軟件開發(fā)人員都尊重流程、執(zhí)行流程。然后每天遵從流程里面的每個節(jié)點要求，及時產(chǎn)生交付件文檔，做好文檔管理，接替的人要尊重流程要求、SOP 要求、模板要求，再結(jié)合前人留下的開發(fā)文檔，繼續(xù)往下做。

把流程體系建設(shè)起來之后，組織的干部就可以輪崗。為什么現(xiàn)在的干部無法輪崗呢？因為業(yè)務(wù)把大家綁架了，因為流程很粗放，大量的工作需要上移，需要領(lǐng)導(dǎo)決策，領(lǐng)導(dǎo)天天在救火，那組織怎么可能輪崗。企業(yè)要輪崗要培養(yǎng)干部的基礎(chǔ)，所以要把體系建設(shè)好，這樣的話組織能力就形成了。所以要把流程切實的成果變成公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)。通過版本化的管理，讓流程變得越來越好。這種能力所有的競爭對手都很難模仿。需要長周期的變革，然后形成組織的變革成果。所以要把整個公司的流程建設(shè)成果資產(chǎn)化。

通過統(tǒng)一的流程管理平臺，對流程程序?qū)崿F(xiàn)全生命周期的管理。同時把高頻率使用的流程固化到 IT系統(tǒng)。比如說研發(fā)領(lǐng)域有 PLM 系統(tǒng)，營銷領(lǐng)域有 CRM 系統(tǒng)，工業(yè)領(lǐng)域有 ERP 系統(tǒng)，四大領(lǐng)域有 MES 系統(tǒng)，還有一些管理類、審批類流程有 BPM 或者 OA 系統(tǒng)這些流程也可以做固化，但不是所有的流程都可以固化到系統(tǒng)里，或者同一條流程里面也不是所有的活動都可以上系統(tǒng)，還有大量的業(yè)務(wù)動作不在系統(tǒng)里。比如說給客戶做技術(shù)交流會，從會前策劃到會中實施，到會后跟蹤，大量的活動是線下的，所以除了信息化系統(tǒng)，還需要SOP 作業(yè)指導(dǎo)書。

比如交流會的流程，之前在華為花費了三個多月的時間，投入了將近 20 個人去優(yōu)化交流會的流程。我們把整個流程做得非常清晰，比如會前策劃考慮邀請哪些客戶參會，開會的目的是什么，會前策劃階段就要求有一個活動，流程的SOP 里面明確你要拜訪誰，哪些關(guān)鍵職位、決策層有哪些崗位，技術(shù)層有哪些崗位，事前訪談的時候，要了解哪些關(guān)鍵信息，要了解客戶的痛點、競爭對手的信息，然后初步跟客戶做一些交流?；貋硪院笮薷恼掌?，確保本次交流會能跟客戶關(guān)心的一些痛點匹配上。所以說做流程的話，不是簡單的上一個 CRM 系統(tǒng)里面錄入的商機(jī)就可以了，商機(jī)的質(zhì)量怎么樣呢？需求的質(zhì)量怎么樣呢？假如沒有前面的流程建設(shè)，沒有對這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的一些SOP 的建議，你怎么能確保你拿到的需求信息是真實的？或許你邀請的人都不對，另外整個議題沒有策劃好、方案沒有設(shè)計好，交流會的效果可能很差，第二次就約不到客戶做交流會了。所以說不要把 IT 系統(tǒng)里面的流程等同公司所有的流程，這些數(shù)據(jù)、信息的產(chǎn)生是靠很多流程的活動去產(chǎn)生的，要對這個關(guān)鍵動作做管理。

來源丨企業(yè)流程管理變革實踐

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